В то время как Камото и 3,25-дюймовая дискета пожинали плоды успеха, лидер третьей команды, Кен Кутараги, старался изо всех сил. Его дизайн 2-дюймовой дискеты был завершен в 1982 году, спустя год после рождения 3,25-дюймовой дискеты. Дискета Кутараги демонстрировала отличные результаты, но ее конструкция требовала значительных изменений в связанных с ней деталях компьютера. В результате Sony стала единственной компанией, которая приняла это изобретение для своих портативных компьютеров «Produce». К сожалению, компьютер не имел успеха, и Кутараги занялся поиском другого применения своей дискете.
Детищу Кутараги нашлось место в новом продукте компании Sony – фотоаппарате «Mavica», который также, увы, вопреки большим ожиданиям не получил признания. Кутараги действовал упорно, несмотря на провалы. Он обратился к Nintendo в надежде убедить их использовать 2-дюймовую дискету с их программным обеспечением для видеоигр. Когда Nintendo подписали контракт о 2-дюймовой дискете с Sony, Кутараги думал, что, наконец-то, его изобретение попало в цель. Но спустя три года Nintendo отказалась от контракта и никогда больше не использовала этот продукт.
Разочарованный Кутараги обратился к руководству Sony с предложением разработать свою собственную линию видеоигр с применением CD-ROMа. Кутараги убедил Sony в том, что три года сотрудничества с Nintendo позволили ему хорошо понять бизнес видеоигр, а также слабые и сильные стороны Nintendo. При поддержке стратегической бизнес-группы Sony были разработаны видеоигры PlayStation и выпущены на рынок как конкуренты Nintendo. С момента их выхода Sony продала более 90 млн приставок, она контролирует 70 % мирового рынка видеоигр, что равняется 10–15 биллионам долларов. Подразделение игр, которое Sony сначала рассматривала как второстепенное направление своей деятельности, приносит теперь третью часть доходов компании. Оно демонстрирует взгляд Sony на игры как на часть потребительской электроники.
Эта книга начинается с высказывания Питера Друкера: «У бизнеса есть только две дороги на пути к успеху: маркетинг и внедрение инноваций. Именно они работают на результат, а все остальное множит издержки». Между тем, крупный бизнес зачастую ведет борьбу именно с маркетингом и инновациями.
Маркетинг должен опираться на инновации, но в таком направлении, которое поможет компании совершать резкие скачки в своем развитии. Маркетингу следует предлагать больше бизнес-моделей и прогрессивных бизнес-концепций, находить малоосвоенные рынки, разрабатывать совершенно новые предложения ценности и создавать новые механизмы поставок. Маркетинг не может опираться только на научно-исследовательские и проектно-конструкторские работы для создания нового продукта. Предлагаем вашему вниманию контрольные вопросы по управлению рынком.
Кроме того, инновации должны быть теснее связаны с маркетингом. История полна примеров инновационных продуктов и бизнес-идей, которые не получили своего развития из-за плохого маркетинга. При постепенном внедрении инноваций роль маркетинга ясна: обеспечивать обратную связь с потребителем, проводить анализ рыночной конъюнктуры, а также управлять процессами выброса новых товаров на рынок. При радикальных инновациях и воплощении идей, управляющих рынком, роль маркетинга усложняется и часто противоречит укоренившимся маркетинговым представлениям.
Проблема здесь заключается в том, чтобы найти сегмент рынка, для которого революционная ценность предложения является привлекательной. Этот отправной «инновационный» сегмент затем используется в качестве плацдарма, от которого можно будет оттолкнуться при освоении более широких рынков.
С точки зрения руководителя большой компании, нехватка времени, ресурсов или денег – слабые отговорки для отказа от инноваций. Как заметил Скотт Макнили, соучредитель Sun Microsystems, «до сих пор еще не было ни одной успешной начинающей фирмы с хорошим финансированием. Если у вас слишком много денег, вы не станете искать другого, более эффективного способа зарабатывания денег. Вы просто будете вытеснять существующих игроков, используя ту же самую стратегию. Вы не сможете выиграть парусную гонку, если лодка, плывущая впереди вас, не дает вам прохода».
Требование руководителя ясно. Как считает Франсиско Гонсалес, технический глава банка Испании Banco Bilbao Vizcao Argentaria SA, «у нас есть одно определенное условие: мы заинтересованы больше в предпринимателях, чем администраторах». Но нанимать предпринимателей проще, чем давать им возможность проявить свой творческий потенциал.
Например, пока большинство медиа-компаний сотрясают попытки втиснуть творчество в административные структуры, результаты деятельности которых измеряются полученной прибылью, HBO (телекомпания Home Box Office) гордится своим сильным креативным подразделением в рамках огромной корпорации. Она создала маленький отдел, своего рода творческую мастерскую, и предоставила ему творческую свободу. Как заметил один из его сотрудников, «это изумительное место для работы. Как только они находят нужных людей, они тут же дают им полную свободу действий». В результате авторы и администраторы стучатся в дверь, прежде чем к ним войти.
Пожалуй, не найти лучшего способа закончить эту главу, как заметить, что в компаниях, формирующих рынок, предчувствие необходимости появления революционных инноваций зарождается наверху. Президент фирмы Sony Кунитаке Андо утверждает: «Миссия Sony заключается в том, чтобы сделать наши собственные продукты устаревшими. А иначе кто-нибудь сделает это за нас». И все сотрудники компании, включая специалистов по маркетингу, должны постоянно помнить, что покупатель – это тот человек, который еще не нашел для себя лучшей альтернативы.
Контрольные вопросы по управлению рынком
Новые правила рынка. Тип мышления
• Постоянно ли наши топ-менеджеры испытывают потребность в идеях, формирующих рынок?
• «Съедаем» ли мы свои собственные продукты?
• Готова ли наша компания к погоне за новыми и конкурентоспособными технологиями?
• Обычно новые идеи заимствуются извне?
• Предусматривает ли наш бизнес-план время и ресурсы на инновационные исследования?
Культура создания новых правил рынка
• Терпимо ли мы относимся к провалам, когда сотрудники берутся за что-то совершенно новое?
• Умеем ли мы извлекать уроки из неудач?
• Поощряется ли открытое обсуждение провалов?
• Сдерживаем ли мы инновации через слишком строгое соблюдение иерархии?
• Не слишком ли упорно насаждаются организационные правила и нормы?
